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Stesura di un Piano di Sviluppo Turistico Territoriale (PSTT): Un approccio in 10 fasi

L’articolo segue il precedente articolo, utile da leggere preventivamente: Un modello di Piano di Sviluppo Turistico Territoriale (PSTT)

Nell’articolo precedente è stato presentato il seguente approccio in 10 fasi per la stesura di un PSST presentato:

1.  Mappatura degli attori

1.1 Mappatura Stakeholder

1.1.1 Stakeholder esterni (chi sono le parti interessate)

1.1.2 Stakeholder interni (chi siamo come parti interessate)

1.2 Mappatura dei competitori (chi sono i competitori)

2. Valutazione delle aspettative

2.2.1 Aspettative esterne (i loro bisogni => domanda turistica)

2.2.2 Aspettative interne (i nostri bisogni)

3. Mappatura delle risorse

3.1 Risorse Hw

3.2 Risorse Sw

4. Mappatura delle Attrazioni

5. Analisi del Contesto

6. Analisi SWOT

7. Istituzione del SGQT

8. Istituzione della DMO

9. Individuazione dell’offerta turistica

10. Fase di Miglioramento continuo

Vediamo una sintesi delle 10 fasi.

1. Mappatura degli attori

1.1 Mappatura Stakeholder

1.1.1 Stakeholder esterni (chi sono le parti interessate)

La mappatura serve ad individuare chi sono i potenziali attori che esprimono le eventuali aspettative a cui bisogna dare risposta in caso di offerta turistica: turisti, operatori turistici, enti pubblici (regionali, nazionali, europee e internazionali), associazioni di tutela e/o promozione del patrimonio culturale, imprese del settore culturale e turistico). Ovviamente il punto di riferimento di questi attori è il turista. A tal proposito abbiamo visto come il turista può essere classificato in funzione delle varie tipologie di turismo:

Di seguito un elenco esemplificativo e non esaustivo di tipologie di turismo:

      • Culturale
  • Esperienziale 
  • Religioso
  • Enogastronomico
  • Indotto dalla cultura e da eventi storici o mitologici (vedi luoghi cinematografici e televisivi, luoghi letterari, luoghi dei miti, ecc.) 
  • Scolastico
      • Naturalistico
      • Rurale
      • Sportivo (Es. Campi di Golf)
      • Congressuale 
      • Balneare
      • Termale e del Benessere
      • Accessibile
      • Sostenibile

L’individuazione di quale forma di turismo selezionare al fine di individuare la propria offerta turistica è opportuno che venga effettuata solo dopo aver completato la fase di analisi SWOT

1.1.2 Stakeholder interni (chi siamo come parti interessate)

Chi esprime i bisogni ed è all’interno del territorio interessato all’offerta turistica:

          • Operatori della filiera turistica (ricettività, ristorazione, intrattenimento, promotori e gestori delle offerte turistiche, Guide turistiche, ecc.)
          • Enti pubblici locali
          • DMO
          • Associazioni di tutela e/o promozione del patrimonio culturale locali
          • Imprese dell’indotto turistico e relative Associazioni di categorie
          • Residenti
          • Generazione futura

1.2 Mappatura dei competitori (chi sono i competitori)

Analisi del mercato e dei possibili competitori dell’offerta turistica (regionali, nazionali e internazionali)

Mappatura dei flussi turistici 

  • Mappatura dei flussi turistici (provenienza: regionale, nazionale, straniera; periodo di arrivo, tempi di permanenza media)
  • Comparazione flussi turistici con dati provinciali, regionali e nazionali e con altri centri turistici equiparabili a quello preso di riferimento
  • Dati economici legati al settore turistico (PIL a livello comunale, provinciale, regionale e nazionale)

2 Valutazione delle aspettative

Abbiamo già visto come in questo caso possiamo parlare di

  • Aspettative esterne (i loro bisogni => domanda turistica)
  • Aspettative interne (i nostri bisogni)

3 Mappatura delle risorse

Risorse Hw
  1. Strutture e infrastrutture
    • Strade e Ferrovie
    • Aeroporti
    • Porti turistici e commerciali
  • Strutture per l’intrattenimento (luoghi dove è possibile realizzare eventi di interesse turistico)

Mappatura delle principali strutture della filiera turistica (suddivise per tipologia, dimensione, numero di posti letto, ecc.)

Risorse Sw.

Mappatura dei servizi prettamente turistici (ricezione, ristorazione, divertimenti, trasporto, uffici informativi, ecc.), servizi ausiliari che favoriscono l’accessibilità e la fruibilità delle attrazioni, risorse finanziarie (compreso finanziamenti e incentivi)

4 Mappatura delle Attrazioni

Mappatura del Patrimonio Culturale

Catalogazione di tutto il Patrimonio Culturale a disposizione del territorio (Attrazioni potenziali)

a)  Patrimonio Culturale Tangibile
  • Beni di interesse storico – artistico (monumenti, musei, parchi letterari, )
  • Beni archeologici
  • Beni paesaggistici
b)   Patrimonio Culturale Intangibile
  • Eventi e    iniziative      culturali     di    interesse      turistico     (religiosi,              folkloristici, enogastronomici, di intrattenimento)
  • Prodotti enogastronomici
  • Prodotti dell’artigianato
  • Elementi di identità storica

Chiariamo che per quanto riguarda i prodotti enogastronomici e dell’artigianato l’intangibilità non riguarda ovviamente i prodotti stessi ma la conoscenza e le competenze necessarie per produrle

Valutazione Patrimonio Culturale

Non tutto il Patrimonio Culturale a disposizione di un territorio è da considerare “attrazione”. Si rende quindi necessario una valutazione delle risorse potenzialmente attrattive esistenti nel territorio (stato di conservazione e fruibilità, potenzialità in termine di attrattività, integrabilità in un contesto di filiera, elementi di unicità, ecc.)

Mappatura e valutazione delle Attrazioni Turistiche non convenzionali

Altri elementi di potenziale interesse turistico come possono essere determinate condizioni o elementi quali il clima o la morfologia del territorio o le attrazioni indotte (strutture/attività create appositamente dall’uomo: infrastrutture turistiche, spettacoli, eventi speciali, attività ricreative e sportive, ecc.

5.Analisi del Contesto

Come già indicato, il contesto generalmente rappresenta elementi esterni e non sempre direttamente controllabili dai gestori diretta dell’offerta turistica e in grado di impattare positivamente o negativamente la competitività della offerta stessa. Di seguito un elemento non esaustivo:

  • Contesto politico
  • Contesto normativo
  • Contesto economico
  • Salute
  • Sicurezza
  • Igiene
  • Politica dei prezzi
  • Sostenibilità
  • Politiche di sviluppo

6. Analisi SWOT

L’analisi SWOT dovrebbe considerare tutti gli elementi che costituiscono il risultato delle fasi precedenti (Attori, Aspettative, Risorse, Attrazioni, Contesto)

L’analisi SWOT (conosciuta anche come matrice SWOT) è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), i punti di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in un’impresa o in ogni altra situazione in cui un’organizzazione debba svolgere una decisione per il raggiungimento di un obiettivo. Nel nostro caso l’obiettivo primario è lo sviluppo turistico. L’analisi in questo caso deve riguardare l’ambiente interno (analizzando punti di forza e debolezza) o esterno della destinazione turistica presa a riferimento (analizzando minacce ed opportunità).

Fattori interni

  • Punti di forza (Strengths): gli elementi che vanno sviluppati ulteriormente e che sono utili a raggiungere l’obiettivo;
  • Punti di debolezza (Weaknesses): gli elementi che vanno eliminati o ridotti in quanto dannosi al raggiungimento dell’obiettivo;

Fattori Esterni

  • Opportunità (Opportunities) (o vantaggi): condizioni esterne che vanno sfruttate perché sono utili a raggiungere l’obiettivo;
  • Minacce (Threats) (o rischi): condizioni esterne che potrebbero ostacolare il percorso teso a raggiungere l’obiettivo.

A partire dalla combinazione di questi punti sono definite le azioni da intraprendere per il raggiungimento dell’obiettivo.

L’analisi SWOT aiuta a capire se l’obiettivo prefissato è raggiungibile rispetto ad una data matrice SWOT.

Se l’obiettivo non è raggiungibile, un diverso obiettivo deve essere selezionato e il processo ripetuto.

Se l’obiettivo sembra raggiungibile, le SWOT sono utilizzate come input per la generazione di possibili strategie creative, utilizzando le seguenti domande:

      • Come possiamo utilizzare e sfruttare ogni forza?
      • Come possiamo migliorare ogni debolezza?
      • Come si può sfruttare e beneficiare di ogni opportunità?
      • Come possiamo ridurre ciascuna delle minacce?

L’analisi SWOT è stata sviluppata più di 50 anni fa come supporto alla definizione di strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte competitività.

A partire dagli anni ‘80 è stata utilizzata come supporto alle scelte di intervento, anche pubblico, per analizzare scenari alternativi di sviluppo, compreso lo sviluppo turistico.

Da alcuni anni è stata accettata l’idea che L’analisi SWOT può essere utilizzata, da organizzazioni ma anche da singoli individui, in qualsiasi processo decisionale in cui uno stato finale desiderato (obiettivo) è stato definito.

Nel prossimo articolo approfondiremo il concetto di analisi SWOT appicata in ambito turistico:  Analisi SWOW in ambito turistico

7 Istituzione del SGQT

In sede di analisi SWOT è opportuno applicare, laddove possibile lo strumento di misurazione fornito dai Fattori e dagli indicatori prima citati, ecco quindi l’importanza che tutte le fasi del processo che porta alla realizzazione del Piano di Sviluppo Turistico siano gestite attraverso un SGQT, che abbiamo visto essere un “sistema distribuito che ingloba e armonizza l’insieme di SGQ, applicati a tutte le entità interessate dai processi necessari alla elaborazione e gestione dell’offerta turistica.

 8 Istituzione della DMO

La Destination Management Organization (DMO) che dovrebbe guidare i vari processi dovrebbe vedere al suo interno rappresentanze dei vari attori interessati alla gestione delle risorse e delle offerte che ricadono nella destinazione turistica (stakeholder interni). Una DMO costituita da solo Enti pubblici, o solo privati potrebbe non essere adeguata ad affrontare la molteplicità dei problemi legati alla gestione del territorio per renderlo competitivo dal punto di vista turistico.

9 Individuazione dell’offerta turistica

L’offerta turistica effettivamente proposta, alla luce di tutte le fasi precedenti, dovrebbe essere quella con maggior possibilità di rispondere alle reali aspettative dei turisti e, in base al tipo di risorse a disposizione, alla tipologia di turismo che più si adatta al territorio.

10 Fase di Miglioramento continuo

Una volta definita l’offerta turistica, e necessario porre in atto il cosiddetto processo di processo di miglioramento continuo tipico del Total Quality Management. L’offerta turistica a fronte di un monitoraggio continuo va continuamente rimodulata e adattata alle reali aspettative dell’utenza. In questo caso si richiama quanto detto a proposito del modello delle 4 P di seguito illustrato e che abbiamo visto nella prima parte del presente lavoro.

Miglioramento continuo significa (ri)pianificare la qualità dell’offerta turistica in modo da avere sempre standard qualitativi competitivi.

Abbiamo visto in relazione al ciclo di vita della destinazione turistica di Buttler, come tale ciclo sia suddiviso in fasi che vanno dalla esplorazione alla fase di post stagnazione, ed è proprio in quest’ultima fase che diventa strategico il processo di miglioramento continuo se ci si vuole orientare alla fase di rilancio (ringiovanimento) piuttosto che a quella del declino.

Estratto dal volume: “Qualità, Modelli Operativi e Competitività dell’Offerta Turistica” (disponibile gratuitamente per tutti i soci AIPTOC)

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